Aufgabenanalyse und Stellenbeschreibung als Werkzeuge des Organisators. - In: 0100 - 1999. Verzeichnisse, Grundfragen zu Führung und Organisation, Lfg. 1.2008, 1512, S. 1-26
Triebkräfte im Markt für Interim Management. - In: Praxishandbuch Interim Management, (2008), S. 17-30
Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne
1. Aufl.. - Wiesbaden : Gabler, 2008. - XIX, 224 S.. - (Gabler Edition Wissenschaft) Teilw. zugl.: Gießen : Univ., Habil.-Schr., 2007
http://d-nb.info/990953343/04
Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams : eine gestaltungsorientierte Analyse
1. Aufl.. - Wiesbaden : Gabler, 2008. - XI, 212 S.. - (Gabler Edition Wissenschaft) : Zugl.: Ilmenau, Techn. Univ., Diss., 2008
ISBN 978-3-8349-1217-6
Enth. Literaturverz.
Die Kompetenzsteuerung in Teams sieht sich zwei zentralen Herausforderungen gegenüber: Herausforderung der Kreativität: Wie können in Innovationsteams die Fähigkeiten einzelner Teammitglieder effizient mit den Fähigkeiten der anderen Teammitglieder verknüpft werden? Herausforderung der Flexibilität: Wie werden Teammitglieder in Arbeitsteams in die Lage versetzt, einander kurzfristig zu ersetzen? Für Innovationsteams besteht das übergeordnete Trainingsziel demzufolge vor allem in der Kompetenzkoordination, während für Arbeitsteams das Ziel eher in der Kompetenzsubstitution zu verorten ist. In Innovationsteams sollten Mitglieder imstande sein, sich untereinander gut abstimmen zu können, indem eine gemeinsame Verständigungsbasis entwickelt wird. Dies geschieht durch den Aufbau übergreifender Kenntnisse im Hinblick auf Stellen und Stellenträger bzw. Teampositionen und Teamkollegen (sog. transaktives Wissen). In Arbeitsteams hingegen sollten Mitglieder einander ersetzen können oder zumindest in der Lage sein, sich bei Bedarf auszuhelfen bzw. zu entlasten. Dies geschieht durch den Aufbau stellenersetzender Kenntnisse, d.h. über die Mehrfachqualifizierung von Mitarbeitern (sog. Multiskilling). Im Gestaltungsteil der Arbeit wird anhand von Cross Training und dem Einsatz des After Action Reviews aufgezeigt, wie beide Trainingsziele erreicht werden können. Während Cross Training in der Anfangsphase vor allem der Offenlegung und dem Aufbau wechselseitigen Wissens dient, sorgt der After Action Review in der Arbeitsphase dafür, dass dieses Wissen regelmäßig aktualisiert und überprüft wird.
Der Chief Restructuring Officer - Master-Krisenmanager oder alter Wein in neuen Schläuchen? : Ergebnisse einer empirischen Analyse. - In: KSI, ISSN 1861-0765, Bd. 4 (2008), 4, S. 149-154
Multiskilling als Ansatzpunkt kompetenzerweiternder Mitarbeiterqualifikation. - In: Strategisches Kompetenz-Management in der Betriebswirtschaftslehre, (2008), S. 47-70
Die Think-Aloud-Methode. - In: Die Betriebswirtschaft, ISSN 0342-7064, Bd. 68 (2008), 2, S. 260-265
Wissen, was die anderen wissen : transaktives Wissen als Basis erfolgreicher Zusammenarbeit in Teams. - In: Organisationsentwicklung, ISSN 0724-6110, Bd. 27 (2008), 1, S. 68-76
[Rezension von: Scholz, Christian; Stein, Volker; Bechtel, Roman, Human Capital Management, Wege aus der Unverbindlichkeit]. - In: Zeitschrift für Personalforschung. - Mering : Hampp, ISSN 0179-6437, 3, S. 328-329
, Rezension von
ZP-Stichwort: Cross-Training. - In: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, ISSN 1613-9267, Bd. 18 (2007), 2, S. 223-230
http://dx.doi.org/10.1007/s00187-007-0025-0